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第51部分（第4页）

单位的财务责任，以及大致上以财务标准为基础，进行投资分

配和决策。

在美国的体系中，企业目标的中心在于高投资报酬率，并

将目前的股票价格炒到最高点。管理层的课题是，对于企业目

标发　挥主导性的影　响力、解释外　部资本市场期　待行为的信号　，

并根据当前账面利润与不受限制的股票期权来决定薪资。由原

本与公司无关联性的外部董事所主导的董事会，对企业目标的

影响力有限。知识丰富的大股东、银行家、客户、供应商，在

企业的董事会中已经消逝。美国大型企业的董事会席次中，大　465

第三篇

以竞争力的方式来解决社会问题

美　国内部资　本体系的架　构，

在于发挥最大的投资报酬率。

约有7　4　％是外部董事，其中又有八成是其他企业的执行长。这

种朝外部董事取材的趋势，前提是董事会必须具有更大的客观

性。但是这些外部董事与持股公司缺乏关系，或是本身所经营

的公司，并非和持股公司属于相关行业，导致他们缺乏时间或

能力收集广泛的信息，以了解企业的内部作业。更糟的是，大

多　数董事　对企　业持股　不多　，平均　每个　董事　会成员　持股　大约在

3　。　6　％左右，许多董事甚至没有持股或只有象征性的持股。

在组织原则上，过去2　0年来，美国企业的结构已经历了重

大的变化，并对内部资本市场产生深远的影响。许多美国企业

拥抱分权化的形式，它涉及高度自治的事业单位，

以及在企　业内部呈垂直与水　平流动的有限信息　。

如此一来，最高管理层逐渐与事业的细节脱节。高级经理人对

企业涉猎的许多行业，缺乏知识与经验；而且也缺乏了解产品

或业务流程实质性的技术背景与经验—部分是由于在典型的

决策过程中，未必需要此种知识。可想而知，这个体系内的决

策，各事业单位或职能单位间的对话通常不够。美国企业进入

不相干领域的广泛多元化作法，又强化了此种趋势，而且更进

一步地阻碍了信息在整个组织内的流动。

这些现象既是因，也是果。在美国体系里，资本预算大多

由部　门经理检查“　数字”，判断投资　计划是否可　行。这套体系

很少将研发、广告或进入市场等投资列入考虑；相反地，它们

被视为年度预算流程中可讨价还价的题材，因为年度预算着眼

于迅速的获利性。像员工的跨部门训练等无形投资，更不可能

出现在财务体系内，因此可能成为获利性下的牺牲品。

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